Koncept financijske strukture poduzeća i povezani pojam centra financijske odgovornosti (skraćeno FRC) kategorije su koje su kreirali isključivo praktičari. Štoviše, ciljevi su u ovom slučaju isključivo praktični. Idemo shvatiti što su financijska struktura i CFD. Osim toga, razmotrit ćemo klasifikaciju, izvore formiranja, kao i principe izgradnje strukture tvrtke.
Korijeni kategorije
Ako želite postići cilj, morate imati plan. Osim toga, za njegovu provedbu potreban je proračun. Dakle, u planu morate predvidjeti opcije za prevladavanje prepreka koje su moguće na putu do cilja, drugim riječima, potrebno je planiranje scenarija. Međutim, ovo je teoretski pristup.
Ako isto želite implementirati u praksi, morate jasno definirati tko je točno za što odgovoran u vašem timu, timu. Vrijedi se toga sjetitinesklad u aktivnostima bilo koje skupine može uništiti čak i najtemeljitiji i kompetentniji plan. Stoga planiranje proračuna u organizaciji počinje s financijskom strukturom. Potonje je ono što određuje tko je od zaposlenika za što odgovoran.
Za što je odgovoran FRC?
Ruski poduzetnici uglavnom su uvjereni da su budžetiranje i upravljačko računovodstvo u nadležnosti i ovlastima financijskog odjela. Stoga su centar odgovornosti, financijska struktura poduzeća isključivo financijski koncepti. To u potpunosti objašnjava činjenicu da neovisno formirane ekonomske strukture često postoje i razvijaju se odvojeno od stvarnog svijeta. Drugim riječima, obiluju "virtualnim" CFD-ovima koji obavljaju samo računovodstvene funkcije. Vrijedi napomenuti da se centri odgovornosti stvaraju ne za potrebe upravljanja, već za računovodstvo. Ovo usklađivanje može se nazvati sasvim prirodnim: financijski odjel i obavlja računovodstvo. Upravljanje je prvenstveno prerogativ izvršnog direktora.
Da bi financijska struktura organizacije postojala kao instrument upravljanja proračunom, svaki centar financijske odgovornosti obvezuje se djelovati ne samo kao materijalna kategorija. Mora biti živahan, drugim riječima, CFD treba shvatiti kao određenog zaposlenika tvrtke, u pravilu, voditelja odjela. On je taj koji upravlja stvarnim procesima koji se odvijaju u poslovanju. Morate znati da je evaluacija izlaza pojedinog poslovnog procesaprovodi kroz relevantne financijske pokazatelje. Važno je da se odgovornost u ovom slučaju shvati kao obveza i mogućnost upravljanja poslovnim procesima koji čine financijski pokazatelj. CFD je odgovoran za potonje.
Tako, općeprihvaćena klasifikacija CFD-a, koji čine strukturu financijske aktivnosti, postaje jasna i transparentna. Štoviše, želja za formiranjem temeljno novih tipova centara odgovornosti nestaje sama od sebe. Ako ovu želju smatramo nezavisnom kategorijom, onda je ona sasvim nevina. No, upravo ta praksa, prije svega, dovodi do toga da je uprava odjela u organizaciji odgovorna za pokazatelje gospodarskog plana kojima ne može upravljati. Istovremeno, najvažniji financijski rezultati uopće ostaju bez nadzora.
Treba imati na umu da takva raspodjela odgovornosti na ovaj ili onaj način dovodi do psihološki očiglednih rezultata: ako nema stvarnih mogućnosti za upravljanje određenim poslovnim procesom, a odgovornost za određeni pokazatelj imputira, tada uprava će pokušati upravljati samim pokazateljem, međutim, samo na papiru.
Centar prihoda
Koncept financija i financijska struktura kategorije su usko povezane s centrima prihoda. Treba ih shvatiti kao jedinice koje su odgovorne za implementaciju usluga, proizvoda na tržištu. Oni prvenstveno upravljaju procesom prodaje, tako da mogu utjecatiza prihode. Njihov je ključni cilj maksimizirati količinu prodanog proizvoda. Glavni pokazatelji na koje na ovaj ili onaj način može utjecati poslovni proces prodaje kojim upravlja centar prihoda su asortiman, cijena i količina prodanih proizvoda.
Upravljanje maržom
Ovi odjeli često postavljaju granični prihod kao cilj tako da ne popuste previše u potrazi za obujmom prodaje. To ne znači da su na neki način povezani s graničnim dohotkom. Važno je napomenuti da odjel prodaje upravlja samo jednim aspektom graničnog prihoda – samim prihodima. Ovo nije dovoljno za optimizaciju marže poduzeća.
Da biste u potpunosti kontrolirali ovaj prihod, morate moći utjecati, između ostalog, na kupnju/proizvodnju, kao i na proces prodaje, drugim riječima, na cijenu proizvoda. Potrebno je vidjeti širu sliku i razviti zajedničku politiku koja može koordinirati poslovne procese. To je odgovornost profitnog centra.
Imajte na umu da uprava centra prihoda ni pod kojim okolnostima ne upravlja procesom proizvodnje ili nabave. To sugerira da ne može utjecati na cijenu proizvoda. Od uvođenja pojma “centar graničnog prihoda” u pravilu se u njega pretvara odjel prodaje. Ostaje središte prihoda. To je u njegovoj prirodi.
Međutim, danas se često može naći situacija u kojoj, nakon imputiranjaprodajna usluga marginalni prihod kao ciljni pokazatelj financijske strukture, na to se uprava tvrtke smiruje. Dakle, pitanje odgovara li poslovanje proizvodnih i nabavnih odjela ključnom cilju maksimiziranja marži ostaje iza kulisa.
Više od margine
Takav prihod se ne smatra uvijek glavnim kriterijem koji se uzima u obzir u procesu formiranja prodajne politike. Mnogo važnija mogu biti razmatranja za razvoj poduzeća općenito, kao i za smanjenje rizika. Na primjer, proizvodi s niskim maržama mogu biti uključeni u asortiman kako bi se konkurenti držali izvan tržišta. Firme ponekad obvezuju pružanje cijele linije proizvoda, bez obzira na marže koje generira svaki samostalni artikl (treba dodati da to ne isključuje detaljno praćenje prodaje, kao ni upravljanje kroz omjer "količina/cijena").
Asortiman tvrtke može uključivati proizvode s relativno niskim maržama kako bi se osigurali rizici koji su prvenstveno povezani s nestabilnom potražnjom za skupim proizvodom u slučaju promjene gospodarskih uvjeta. To znači da kako se rad centra prihoda ne bi odvijao suprotno interesima poduzeća u strateškom planu, upravitelj mora postaviti dodatne ciljeve (oni se mogu nazvati ograničenjima) u području politike asortimana, tj. kao i pravila u vezi s kupcima, distribucijskim kanalima, kupcima itd.
Centari troškova
Financijski-gospodarska struktura uključuje i mjesta troškova. Razvrstavaju se u dvije vrste: nestandardizirana i standardna mjesta troškova. Ova podjela povezana je, prije svega, s temeljnom razlikom u poslovnim procesima kojima upravljaju takvi centri. To zahtijeva korištenje različitih vrsta financijskih omjera za potpuno praćenje izvedbe.
Standardni troškovi
Poslovne procese, kojima upravljaju standardni troškovni centri koji čine financijsku strukturu gotovo svake tvrtke, karakterizira odnos koji se javlja između outputa utrošenih resursa i volumena. Na primjer, odjeli nabave, proizvodnje. Vrijedi napomenuti da oni ne upravljaju dobitima i prihodima.
U ovom slučaju, potrebni volumen proizvodnje, kao i normativi za utrošak sredstava po jedinici, određuju se izvana. Sljedeće se smatraju ključnim kriterijima za učinkovitost aktivnosti takvih odjela: ispunjenje planiranog zadatka povezanog s puštanjem u promet i provedba zahtjeva za kvalitetom proizvoda ili rada. Najvažnije je da su karakteristike kvalitete radova ili proizvoda obično izravno povezane s poštivanjem određenih normi u potrošnji resursa.
Definicija općenito prihvaćena na teritoriju Ruske Federacije ovog elementa financijske strukture, koji djeluje kao jedinica, čije je upravljanje odgovorno za postizanje razine troškova određene planom, pogrešno definira svrhu takve jedinice. Njegov cilj nije "postići razinu troškova" i nespremanje. Govorimo o izdanju u zadanom volumenu i parametrima. A standardi troškova nisu ništa drugo do ograničenja u okviru kojih bi ovo izdanje trebalo biti relevantno.
Nestandardizirani troškovi
Kako se pokazalo, financijska struktura poduzeća, osim normaliziranih mjesta troška, uključuje i nestandardizirana mjesta troška. Oni upravljaju onim poslovnim procesima koji nemaju izravan odnos između količine resursa koje poslovni proces troši na ulazu i ukupnih vrijednosti na izlazu. Očigledna nejasnoća povezanosti korisnog rezultata rada i troškova takvih jedinica u svakom slučaju stvara dojam da se ti troškovi po potrebi mogu bezbolno smanjiti za djelatnost poduzeća. Međutim, trebamo biti izuzetno oprezni u svojim procjenama kako slučajno ne bismo posjekli granu na kojoj sjedimo.
Pododjele treba shvatiti kao troškovna mjesta nestandardiziranog tipa, koja se formiraju radi postizanja specifičnih ciljeva važnih za poslovanje. Na primjer:
- ofenzivno (ne uvredljivo) događaja: pobjeda na natječaju - za razvojnu jedinicu građevinske konstrukcije; bez kazni od porezne uprave - za računovodstvo;
- pružanje uvjeta za učinkovit rad ključnih jedinica iz servisnih jedinica;
- nestandardni komadni proizvod ili složeni skup usluga, u skladu s kojima usklađenost rezultata sa zahtjevima koje je odredio kupac igra važnu ulogu.
Profitni centar
BFinancijska struktura organizacije također uključuje profitni centar. On je taj koji upravlja lancem međusobno povezanih poslovnih procesa. To stvara profit. Budući da je potrebno razumjeti razliku između troškova i prihoda, važno je da odgovarajući centar može kontrolirati i poslovni proces prodaje koji stvara prihod i poslovne procese povezane s troškovima jedinice: nabave, uključujući izvore, proizvodnju itd.. Za potpuno razumijevanje specifičnosti predmetne djelatnosti treba imati na umu da je prikazana komponenta financijske strukture prvenstveno odgovorna za optimizaciju i koordinaciju rada cjelokupnog lanca koji se formira iz njemu podređenih poslovnih procesa.
To znači da profitni centar za obavljanje svojih funkcija mora imati dovoljno visoku razinu autonomije u pogledu određivanja resursa i troškova potrebnih za obavljanje djelatnosti, kao i u pogledu provođenja prodajne politike. Vrijedi napomenuti da bi u svakom slučaju odjel trebao biti sposoban samostalno djelovati na tržištu iu prodaji iu kupnji, biti odgovoran za omjer proizvodnje i tako dalje.
Istovremeno je u svakoj konkretnoj situaciji od temeljne važnosti pronaći ravnotežu između potrebe usklađivanja rada profitnog centra sa strategijom poduzeća u cjelini, kao i razine neovisnosti što je neophodno za upravljanje profitom. Ako je djelatnost centra previše regulirana ili nema mogućnost ulaska na tržište izvan tvrtke (npr. opskrbljujesvoj proizvod samo odjelima tvrtke), tada će njegova uprava nastojati postići željene pokazatelje na načine neprihvatljive za strukturu.
Investicijski centar
U procesu formiranja financijske strukture važnu ulogu igra stvaranje investicijskog centra. Ima ovlasti povezane ne samo s neovisnim upravljanjem rashodima i prihodima, već i s korištenjem kapitala kojim raspolaže. Drugim riječima, to je gotovo samostalan posao. Vlasnik u pravilu takve ovlasti ne delegira vrlo rado. Prikazani element strukture financijskog rezultata koristi se u gospodarskim tvrtkama najvećih holdinga koje razvijaju ozbiljni stručnjaci. Vrijedi napomenuti da njihovu upotrebu ne prate očiti nedostaci i pogreške.
Vlasnici moraju uzeti u obzir da dugoročno praćenje učinkovitosti investicijskih centara nije tako jednostavan zadatak kao što se na prvi pogled čini. U suvremenoj literaturi naznačen je pokazatelj ROI, koji se ponekad nadopunjuje s EVA. U stvarnosti, takav posao je dio holdinga, a tu povezanost treba iskazati uz pomoć dodatno postavljenih ciljeva, ograničenja, uvjeta koji su osmišljeni kako bi strategija odjela bila u skladu s cjelokupnom strategijom tvrtke.
Pokušaj da se ograničite samo na financijske pokazatelje u pravilu dovodi do ozbiljnih problema koji nastaju tijekom samo nekoliko godina. Činjenica je da ovi pokazatelji imaju značajne nedostatke koji djeluju kao alati za motiviranje menadžmenta.divizije. Treba napomenuti da kratkoročno uvijek postoje vrlo jednostavne metode vanjskog poboljšanja pokazatelja koji negativno utječu na dugoročne izglede u poslovanju.
Zaključak
Dakle, ispitali smo strukturu financijske analize, aktivnosti i principe djelovanja centara odgovornosti koji djeluju u modernim tvrtkama, kao i izvore njihovog nastanka. Zaključno, treba napomenuti da CFD igra odlučujuću ulogu u proračunskom procesu. Dvije su strane koje oblikuju strukturu financijskih sredstava svakog centra.
Tako menadžment tvrtke postavlja određene ciljeve prema vrsti centra odgovornosti (neka vrsta proračunskog okvira), kao i samog centra koji se bavi formiranjem detaljnog proračuna na temelju akcijskih planova. Treba dodati da potonji osiguravaju postizanje određenih ciljeva (drugim riječima, ispunjavaju okvir sadržajem).
Sami odjeli tvrtke, koji čine strukturu financijskih izvora, duboko poznaju vlastite aktivnosti. Trebali bi sudjelovati što je više moguće u planiranju budućih aktivnosti. Još jednom, preporučljivo je usredotočiti se na činjenicu da proračun treba shvatiti kao upravljački alat u praksi. Dakle, formalni pristup kreiranju proračuna neprihvatljiv je s obje strane.
Također vrijedi izbjegavati formiranje proračuna prenošenjem podataka iz prethodnog razdoblja, pomnoženim nekim koeficijentom smanjenja ili povećanja. Potrebno je da se ovaj sadržaj kreira na temeljuplanirani rad jedinice, njezini obujmi, specifične aktivnosti, proizvodnja proizvoda, zahtjevi za resursima, kao i zahtjevi za karakteristike kvalitete proizvoda.
